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RH de filiale : beaucoup trop seul ! 1

Pas facile d’être RH d’une filiale de grand groupe, surtout si elle est située loin du siège… Le constat n’est pas nouveau mais il est plus actuel que jamais.

Je suis frappé de voir que ces acteurs de terrain ont du mal à joindre leurs interlocuteurs Groupe, sont peu écoutés, obtiennent des réponses tardives voire pas de réponse du tout. Et n’ont pas le réflexe de négocier un mandat clair avec le central…

Visiblement, côté siège, les DRH trouvent plus intéressant et stratégique de travailler au niveau Corporate que de se pencher sur les soucis locaux de « petites » filiales.

Le manque de dialogue siège-filiale affaiblit les équipes RH

Mais ce manque d’intérêt et cet éloignement se paient, et à plusieurs niveaux.

Les RH de filiales manquent d’informations et de perspectives pour appliquer des accords d’entreprise, avec le risque qu’ils s’écartent de l’intention initiale. Des accords sur le handicap, les seniors, la pénibilité, la GPEC sont de plus en plus complexes et il y manque souvent les « circulaires d’application ». Au RRH local de se débrouiller … au risque de se faire son propre « usage local », en contradiction avec l’esprit voire la lettre de l’accord Groupe.

Ils sont encore moins enclins qu’avant à solliciter l’appui du siège, voire un mandat explicite qui fixerait leurs marges de manœuvre sur les dossiers chauds. Ce qui affaiblit leur position. Alors que les délégués syndicaux locaux savent faire remonter leurs griefs au niveau siège, où ils sont relayés avec conviction par les délégués syndicaux centraux.

La DRH Groupe se retrouve alors face à des syndicats « remontés » et bien informés, alors qu’elle-même manque d’éléments sur le contexte de la filiale ! Ce déséquilibre peut conduire à des situations extrêmes.

Un exemple extrême, mais bien réel

Ainsi, j’ai vu récemment le RH d’une filiale, en conflit ouvert avec son délégué syndical, être relevé de ses attributions sociales ! Fini pour lui les CE, les CHSCT, et les réunions avec les délégués du personnel : son périmètre a été restreint à la formation et au recrutement. La décision lui a été signifiée après une réunion paritaire Groupe DRH – syndicats où ces derniers ont exigé sa mise à l’écart ; qui a été accordée pour des raisons politiques, sans connaissance approfondie de la situation de la filiale.

On imagine les conséquences d’une telle sanction. Que devient l’équilibre du dialogue social dans un Groupe où les syndicats peuvent obtenir ainsi « la tête » d’un RH ? Comment maintenir la motivation d’une ligne RH qui se sent aussi peu soutenue ?

Les équipes RH du siège et des filiales doivent se parler. Pour ne pas s’affaiblir mutuellement face à des syndicats plus communicants. Et pour agir de concert face à des situations locales tendues. Exemple : si le dialogue avec les délégués syndicaux d’une filiale devient impossible, le RH pourra alerter ses collègues du siège qui  eux-mêmes, demanderont aux délégués syndicaux centraux de calmer leurs troupes.

Et dans votre entreprise, comment fonctionne ce dialogue entre équipes RH ? Etes-vous confronté à un dialogue de sourds Central / Local ?

 

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One comment on “RH de filiale : beaucoup trop seul !

  1. Manou Doutrepont 30 Nov 2012 21 h 02 min

    C’est en analysant les responsabilités de chaque acteur qu’on arrive à mieux organiser la communication siège/filiale(s).

    l’exemple réel cité peut très bien servir pour illustrer l’importance
    – d’une bonne préparation d’une négociation
    – le manque d’assertivité de la direction de négocier sur le champ sous pression des syndicats mais sans préparation (et donc sans communication avec le terrain)
    – de déterminer ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas (comme p.ex. la personne qui représente l’employeur).

Commentaires fermés.